Oljenæringen er viktig for Innovasjon Norge

Deler av oljebransjen har kritisert Innovasjon Norge den siste tiden for å ikke være en god støttespiller. Det stiller vi oss mer enn undrende til. Ni av 10 olje- og gassrelaterte prosjekter som søker støtte hos Innovasjon Norge, får ja på sine søknader. På ONS 2018, der innovasjon er tema, presenterer vi tolv spennende innovasjonsselskaper.

Anita Krohn Traaseth på ONS 2016 sammen med Kari Holmefjord Vervik, direktør Innovasjon Norge Rogaland, og Roxel gründere fra Stavanger.

Innovasjon Norge støtter hvert år mange innovasjonsprosjekter innen olje og gass. De fleste bedriftene som søker om støtte tilhører underleverandørindustrien.

I den offisielle bransjestatistikken er disse små høyteknologiselskapene oftest klassifisert som «industri» og «tjenesteyting», noe som kan føre til misforståelser om hvilke bransjer som får støtte til sine prosjekter. Innovasjon Norge lager derfor mer detaljert statistikk om søknader og innvilgede prosjekter slik at vi kan følge med på innovasjonstakten og kvaliteten på innovasjonsprosjekter rettet mot ulike næringer.

300 millioner til olje- og gassrelaterte innovasjonsprosjekter

Vår statistikk viser at støtten til olje- og gassrelaterte prosjekter (grafen til høyre) har økt gradvis fra 150 millioner kroner i 2010 til ca. 300 millioner kroner i 2014. Deretter stabiliserte støtten seg på i overkant av 300 millioner, før den gikk ned til 257 millioner i 2017. Nedgangen i antall søknader om igangsettelse av innovative prosjekter fra næringen de siste årene henger naturlig sammen med omstilling og halverte oljepriser i 2014. Derav ser vi også stor variasjon i søknadsinngangen over tid (graf til venstre).

Fra 2012 til 2015 så vi en jevn stigning i interesse for å søke om risikoavlastning til olje- og gassrelaterte prosjekter, deretter ser vi en utflating og nedgang i slike søknader etter oljesmellen. Innovasjon Norge fullfinansierer aldri prosjekter, men krever egeninnsats og annen privat kapital fra banker etc. Det har trolig vært krevende for små og mellomstore underleverandørbedrifter å løfte like mange gode innovasjonsprosjekter sammen med pilotkunder i en periode med nedgang i omsetningen og hvor mange investeringer er satt i bero.

Ni av 10 får ja

Det som er avgjørende for å få støtte er kvaliteten på prosjektene, ikke næring eller bransje. Søknader Innovasjon Norge mottar om støtte til innovasjonsprosjekter rettet mot olje- og gassnæringen er blant de aller beste. Derfor får nesten 90 prosent av de som søker ja til sine prosjekter. Andelen har ligget stabil mellom 85 prosent og 90 prosent de siste seks årene (som vist i grafen under). Tilsvarende tall for andre næringer er om lag 70 prosent.

Vi håper nedgangen i søknader etter oljesmellen vil normalisere seg i løpet av 2018, og at vi vil motta søknader om støtte til flere olje- og gassrelaterte innovasjonsprosjekter i tiden fremover.

Teknologioverføring fra olje og gass til andre næringer Innovasjon Norge har også støttet teknologioverføringsprosjekter fra olje og gass til andre bransjer i flere år. Dette er prosjekter hvor underleverandører til olje og gassnæringen tilpasser teknologi og løsninger til bruk i marin og maritim næring, helse, fornybar energi og en rekke andre områder. Disse prosjektene kommer i tillegg til de 300 millionene som gis i støtte til olje- og gassrelaterte prosjekter.

Vi ser at det jobbes godt med teknologioverføring og diversifisering i næringen generelt, og i de beste næringsklyngene spesielt. GCE Subsea, GCE Node, GCE Blue Maritime og NCE Subsea Valley er eksempler på fire ledende klynger som både fornyer olje- og gassnæringen, og samtidig bidrar til at klyngens medlemsbedrifter videreutvikler sin teknologi for å levere løsninger- og ta en posisjon i andre bransjer.

Det var derfor med stor interesse vi leste høydepunktene fra teknologioverføringsrapportene som Norsk olje og gass presenterte i Dagens Næringsliv 23. mars. Der trekkes det frem 26 innovative prosjekter som har overført olje – og gassteknologi til andre områder. Av disse er 19 av prosjektene i en kommersialiseringsfase og har et prosjekt hvor det er relevant å søke om finansiell støtte hos Innovasjon Norge. Og vi har faktisk støttet og bidratt med rådgivning til 16 av disse bedriftene – det vil si ca. 85 prosent av de prosjektene som er i kommersiell fase (se oversikt over bedrifter følger nederst i artikkelen).

Inviterer til samarbeid

Vi har støttet mange flere innovasjonsprosjekter enn de som er omtalt i de to teknologirapportene fra Norsk olje og gass. Sammen med Norsk olje og gass vil Innovasjon Norge gjerne bidra til en det blir laget en tredje rapport om innovasjonsprosjekter og teknologioverføring fra olje og gass til andre næringer.

ONS 2018: Messevri til innovasjon for omstilling Det er innovasjonsviljen og kompetansen innen olje- og gassektoren som danner bakgrunnen for vår tilstedeværelse på ONS. Årets hovedtema for ONS er innovasjon, og vi fokuserer i enda større grad på innovasjon for omstilling mot lavkost- og lavkarbonregime for flere leverandørbedrifter.

ONS er en god arena for små og mellomstore bedrifter, hvor Innovasjon Norge kan være med å vise frem de nyeste norske innovasjonene innen olje og gass. I år deltar Innovasjon Norge på Clean Energy Park med 12 bedrifter, både fra olje og gass, og fra fornybar energi basert på teknologi fra olje og gass.

Disse 12 bedriftene deltar på Innovasjon Norges stand: Norwegian Technology AS, Sentec AS, Green Entrans AS, Norhard AS, Ennox Technology AS, Hyperthermics AS, OCTIO AS, Control Cutter AS, Tocircle Industries AS, Kalkulo AS, LOS Protek AS og European Mud Company AS.

Innovasjon Norge har frontet og skal fortsette å fronte de beste og mest innovative selskapene innen olje og gass.

 

Liste over prosjekter fra Norsk olje og gass’ teknologioverføringsrapporter. De 16 øverste innovasjonsprosjektene markert i grått har Innovasjon Norge støttet:

 

(deler av innholdet i denne teksten har vært publisert i Dagens Næringsliv og Stavanger Aftenblad)

Fem satsinger som gir økt verdiskaping og sysselsetting

Før jul leverte Innovasjon Norge sine årlige innspill til strategiske satsinger for statsbudsjettet 2019. Det er totalt fem områder som løftes frem i forslagene: Norge skal bli et foregangsland for offentlig-privat innovasjon; Merkevaren Norge skal bli et nasjonalt verdiskapingsprogram for økt eksport og vertskapsattraktivitet; tilgangen på risikokapital for små og mellomstore bedrifter skal økes; klyngearbeidet skal styrkes for å omsette muliggjørende teknologier til kommersielle løsninger; og, vi vil øke satsingen på Bioøkonomiordningen for å bidra til økt omstilling av biobaserte næringer.

Av: Pål Arne Kastmann

De strategiske satsingene har til hensikt å øke verdiskapingen og sysselsettingen i samfunnet gjennom å styrke norsk næringslivs konkurranseevne. For å lykkes med dette, er det flere samfunnsutfordringer som må løses. Innovasjon Norges strategiske satsingsforslag for statsbudsjettet 2019 tar utgangspunkt i disse:

• Det store finansieringsgapet (makroperspektivet) – offentlige budsjetter må i balanse
• Eksportgapet – norsk eksport må differensieres for å kompensere for synkende inntekter fra olje og gass-relatert virksomhet
• Det lille finansieringsgapet (SMB-gapet) – oppstarts- og vekstbedrifter har utfordringer med å skaffe kapital
• Omstillingsbehov – omstilling fra olje og gass, et bærekraftig samfunn, automatisering, digitalisering

Samfunnsutfordringene er nærmere beskrevet i fullversjonen av satsingsforslagene (se vedlegg nederst i saken).

 

Satsingsforslagene

1.     Gjøre Norge til et foregangsland for offentlig-privat innovasjon

Uløste utfordringer og omstillingsbehov i offentlig sektor kan brukes som effektive innovasjonsdrivere. Helse, velferd, miljø og samferdsel er samfunnsområder med betydelige drifts- og investeringsutgifter som finansieres via statsbudsjettet. Fagdepartementer, kommuner, sykehus og tunge etater kan drive frem omfattende innovasjon og endringer ved å ta rollen som krevende kunder i den offentlige omstillingsprosessen.

I tråd med regjeringens ambisjoner i Industrimeldingen anbefaler vi å utvikle en satsing på offentlig- privat innovasjon i Innovasjon Norge. Forslaget er også forankret i utfordringsbildet som tydelig ble skissert i Perspektivmeldingen og i hovedbudskapet i Innovasjonstalen 31. mai i år. Her pekte Innovasjon Norge på tre forutsetninger for å lykkes med omstilling og økt produktivitet i offentlig sektor: vellykket trepartssamarbeid, mer radikal innovasjon i offentlig sektor og offentlig-privat innovasjon i verdensklasse.

Det foreslås derfor en styrking av tiltaket Innovasjonspartnerskap, som har blitt pilotert for første gang i 2016. Innovasjonspartnerskap er en juridisk prosedyre for innovative anskaffelser (innført 1.1 2017). Innovasjonspartnerskap kan også benyttes som en strukturert og forutsigbar arbeidsmodell for alle involverte parter. Modellen strekker seg over alle faser i innovasjons- og anskaffelsesforløpet, inkludert investering i og implementering av nye løsninger. Én av de viktigste forskjellene fra eksisterende ordninger er vridningen mot etterspørselsdrevet innovasjon.

 

2.     Sats på Merkevaren Norge: Et globalt verdiskapingsprogram for økt eksport, vertskapsattraktivitet og samordning

 

Internasjonalisering er en svært kostnadsdrivende, kompleks og risikofylt prosess. Som det nevnes i regjeringens eksportstrategi, har 99 prosent av alle norske foretak under 100 ansatte, og regnes som SMB-er. Forutsetningene for å lykkes er at bedriften er i stand til å forstå og svare på spesifikke markedsbehov, evner å ta en tydelig og attraktiv posisjon i det aktuelle markedet, har riktig kompetanse til å utvikle en forretningsmodell tilpasset markedet, og lykkes med å bygge de nødvendige nettverk.

 

Et annet viktig aspekt er utenlandske investeringer i Norge. Utenlandsk kapital og eierskap bidrar til sysselsetting, tilgang til nye teknologier, globale verdikjeder og økt eksport. To av våre mest eksportintensive næringer, prosessindustrien og olje- og gassindustrien, har stort innslag av utenlandsk eierskap. Flere hundretusen norske, arbeidstagere er i dag sysselsatt i utenlandsk eide bedrifter i Norge. Utenlandskeide foretak bidro med rundt 20 % av alle arbeidsplasser i Norge, selv om de kun utgjorde 2,2 % av alle registrerte foretak. Disse selskapene leverer også en høy prosentandel av norsk eksport, og bidrar med kapital, kompetanse og nettverk i utlandet.

For å øke eksportkompetansen til norske SMB-er samt styrke vertskapsattraktiviteten i Norge, foreslås tre tiltak:

• Globalt vekstprogram (Global Growth 2.0) – et kompetanseprogram for internasjonalisering av vekstkraftige bedrifter (Export Norway).
• Offensiv satsing på Invest in Norway for å tiltrekke utenlandsk kapital.
• Digital utstillingsvindu/koblingstjeneste for økt profilering og eksport av norske grønne og bærekraftige løsninger.

3.     Styrke tilgangen på risikokapital for å adressere SMB-gapet og finansiere vekst

Innovasjon Norge opplever at det generelt er god kapitaltilgang til etablert, lønnsomt næringsliv, men også blant mer etablerte selskaper er tilgang til risikokapital tidvis krevende. Bedrifter og kapitaltilbydere søker risikodeling og -avlastning, spesielt i tilknytning til prosjekter i umodne næringer, prosjekter med høy risiko og større omstillingsprosjekter.

Mange av bedriftene, både nyetablerte og de mer etablerte, som henvender seg til Innovasjon Norge om lånefinansiering besitter svake pantesikkerheter. Selv bedrifter med god betjeningsevne opplever av samme årsak ofte strenge begrensinger i sine muligheter til å oppnå tilstrekkelig lånefinansiering fra kommersielle banker. Samtidig opplever IN at stadig flere bedrifter har utfordringer med å stille betryggende sikkerheter. Industri 4.0 og overgang fra en ressursøkonomi til en kunnskapsøkonomi medfører en utfordring ettersom aktiva i form av immaterielle eiendeler og humankapital har lav panteverdi.

Den andre hovedårsaken til mangelfull kredittilgang for lønnsomme SMB-er er informasjonsasymmetrier mellom etterspørsels- og tilbudssiden. Informasjonsasymmetrier resulterer i svekket tilgang til fremmedkapital og høye avkastningskrav fra investorer.

Med utgangspunkt i Det lille finansieringsgapet (SMB-gapet) foreslår Innovasjon Norge derfor følgende tiltak:

• Englefond: Innovasjon Norge ønsker å etablere et englefond i samarbeid med European Investment Fund (EIF) slik som det er gjort for eksempel i Danmark. Englefondet vil koinvestere med forretningsengler i norske SMB-er uten sektorbegrensninger og fokusere på bedrifter i presåkorn- og vekstfaser.

• Garantier: Pilotering av et nytt garantiinstrument i samarbeid med EIF har vist betydelig interesse fra kommersielle banker og blant bedrifter som etterspør risikoavlastning.
• Innovasjonslån: En videreføring av styrkingen av risikolåneordningen ses på som et viktig ledd i omstillingen av norsk økonomi og næringsliv. Risikolån kan benyttes til delfinansiering av investeringsprosjekter som handler om nyetablering, nyskapning, omstilling, internasjonalisering og utvikling som det er vanskelig å finne tilstrekkelig risikovillig kapital til i det private kredittmarkedet.

Pre-såkornkapital, Etablerertilskudd, Lavrisikolån, Innovasjonskontrakter (IFU/OFU) og Miljøteknologiordningen anbefales videreført.

4.     Omsette muliggjørende teknologier til kommersielle løsninger som styrker Norges konkurransekraft

Veien fra en muliggjørende teknologi til økt produktivitet, nye produkter og nye næringer er krevende og inneholder høy teknologisk og forretningsmessig risiko. Næringslivet kan hente risikoavlastning i en rekke forskningsrelaterte programmer for å avlaste teknologisk risiko.

 

Satsningsforslaget realiserer mulighetsrommet som oppstår i kjølvannet av de forskningsintensive prosjektene. Her har de muliggjørende teknologiene mindre teknologisk risiko, men næringslivet har fremdeles høy forretningsmessig risiko knyttet til anvendelse av teknologi på nye områder.

Bedriftene må tilegne seg ny kompetanse, arbeide i nye samarbeidskonstellasjoner på siden av kjernevirksomheten og resultatene vil ofte være gjennomgripende langt utover bedriftens grenser.

 

Innovasjon Norge foreslår to tiltak som kan føre til økt anvendelse av muliggjørende teknologier i eksisterende næringer, og som kan stimulere frem norske løsninger med potensial for internasjonal vekst:

• Klyngene som omstillingsmotor: næringsmiljøer med spisskompetanse innenfor praktisk anvendelse av en muliggjørende teknologi går inn i rollen som industrilokomotiv. Næringsmiljøet stimuleres til å videreutvikle spisskompetanse gjennom koblinger mot internasjonale miljøer, og tar samtidig på seg et ansvar for å spre kunnskap til små og mellomstore bedrifter utenfor egen klynge.
• Klyngene som arnested for gründerskap: her styrkes fokuset på entreprenørskap i næringsmiljøene blant annet gjennom målbevisst satsning på koblinger mellom oppstartselskaper og etablerte bedrifter. Dette er power couples som kan utvikle nye innovative kombinasjoner av teknologi og forretningsmodeller og ha bedre kompetanse og muskler til å bringe dem ut på et internasjonalt marked.

5.     Bioråvarer eller Bioindustri – Bioøkonomiordningen

Flere nasjoner og næringsaktører arbeider for å sikre seg tilgang til bioråvarer for fremtiden. Norge har rikelig med bioråvarer og står foren at veivalg: Skal Norge være verdens beste råvareleverandør eller bli ledende i bærekraftig produksjon og utnyttelse av bioråvarer.

Biobasert næringsliv er viktig for verdiskaping i Norge, og det har et stort uforløst potensial. I dag sysselsetter biobasert næringsliv 5% av all arbeidskraft, har en direkte omsetning på 350 mrd og bidrar i betydelig grad til eksport (ledet av sjømat). NHO anslår videre at den samlede omsetningen kan økes til 1000 mrd i 2050. Forutsetningen for en slik vekst er at vi klarer å i møte komme

 

utfordringer knyttet til bl.a. lav investeringstakt i deler av det biobaserte næringslivet, mangel på helhetlig tilnærming, lavt fokus på foredling, mangel på koordinering og kompetanse innen tverrfaglig og tverrsektorielt samarbeid.

Med dette som utgangspunkt foreslår Innovasjon Norge tre tiltak:

• Omstilling av biobaserte næringer: arbeid med de tradisjonelle bionæringene har vist at bedrifter i marin sektor, jordbruk eller skogsektoren har behov for økt kunnskap om mulighetene i bioøkonomien. Økt markedsorientering, digitalisering og automatisering vil bidra til økt produksjon og foredling av bioressurser i Norge. Dette vil igjen gi økt tilgang til bioressurser i form av sidestrømmer som kan utnyttes til diverse produkter som mat, fôr, materialer, kjemikaler eller energi.
• Innovasjon i samspill: Nettverk og klynger innenfor, og mellom biobaserte verdikjeder, som i tillegg bygger relasjoner til tilsvarende internasjonale miljøer vil være effektive virkemidler. Erfaringen viser at veien til en klyngestatus kan være lang ettersom det å utvikle tillit, gjensidig forståelse og samarbeid tar tid.
• Kapital til industrietablering: Det er behov for kapital til omstilling, effektivisering og etablering av ny produksjon og foredlingsindustri innen bionæringene. Det største kapitalbehovet er innenfor verifisering, pilotering, demonstrasjon og industriell etablering.

For mer informasjon, kontakt Pal.Arne.Kastmann@innovasjonnorge.no

Nye verktøy for omstilling

Næringsminister Monica Mæland sammen med representanter fra Digital Norway. Foto: Innovasjon Norge

Av: Tone Varslot Stave og Mona Skaret, Innovasjon Norge

Diagnosen fra EU er klar. Digitaliseringen er i full gang, men særlig de små bedriftene mangler kompetansen til å innovere og utnytte de nye mulighetene. De nye ordningene Omstillingsmotor og Norsk katapult skal være med og tette dette gapet.

Norge ble truffet av den økonomiske krisen noen år etter resten av EU. Norsk næringsliv befinner seg midt i en gedigen omstillingsprosess. I tillegg er digitale teknologier og automatisering i ferd med å endevende måten vi designer, produserer og kommersialiserer varer og tjenester på. Nye muliggjørende teknologier vil forme fremtidens markeder. Ifølge rapporter fra PwC og Boston Consulting Group kan digitalisering av industrien gi en økt årlig omsetning på 110 milliarder euro. Men for å høste disse gevinstene må industrien ta i bruk de digitale teknologiene og endre sine forretningsmodeller.

Digitaliseringen er i gang, men går for langsomt

EU Kommisjonen måler årlig digitalisering av næringslivet og offentlig sektor (DESI). Årets måling viser at europeiske bedrifter er mer digitale enn tidligere og e-handelen vokser, men at utviklingen går sakte:

Andelen bedrifter som bruker programvare for elektronisk informasjonsdeling har økt med 10 prosentpoeng de siste par årene (fra 26% i 2013 til 36% av bedriftene i 2015). Bruken av elektroniske fakturaer har med 8 prosentpoeng på 3 år (fra 10% i 2013 til 18% av i 2016), mens E-handelen bare har økt med 3 prosentpoeng i samme periode (fra 14% i 2013 til 17% av små og mellomstore bedrifter i 2016).

Norge og skandinavia ligger godt an

Årets undersøkelse viser også store forskjeller mellom landene. De skandinaviske landene ligger foran resten av EU på digitalisering i privat og offentlig sektor, og Norge er blant de mest digitale landene i Europa.

I Europa er kun 42% av de store bedriftene digitaliserte. Tilsvarende tall for norsk næringsliv viser at ca Norge er 74 % av de store bedriftene henger godt med i omstillingen.

De små bedriftene henger etter

Undersøkelsen viser imidlertid at det er et «digitalt gap» mellom de store og de små bedriftene. I Europa er kun 16% av de små bedriftene digitaliserte, mot 42 % av de store lokomotivene. Dessverre er gapet like stort i Norge. er 74% av de store bedriftene digitaliserte mot 42% av de små bedriftene.  Til sammenlikning er 42% av de små bedriftene i Norge digitalisert.

Dette gapet kan også bekreftes av NHOs kompetansebarometer, som kartlegger kompetansebehovet i NHOs medlemsbedrifter. Barometeret for 2017 er laget av NIFU og viser at nesten 6 av 10 NHO-bedrifter i stor eller noen grad har et udekket kompetansebehov. Det er flere enn tidligere. Resultatene kan reflektere at flere bedrifter er i omstilling, og at økt behov for kompetanse handler om et behov for fornyelse.

Nye utfordringer krever nye virkemidler

Norsk næringsliv domineres av små og mellomstore bedrifter. Fornyelse og digitalisering  er helt avgjørende for å opprettholde vår konkurransekraft og øke våre eksportmuligheter. Selv om norsk næringsliv ligger godt an sammenliknet med mange andre land i Europa, er gapet mellom de store og de små for stort.

Vi ønsker vi å bidra til at også de små og mellomstore bedriftene klarer å ta i bruk nye muliggjørende teknologier slik at de kan fornye seg, effektivisere og vokse.

1.november utnevnte Innovasjon Norge Raufoss miljøet og Digital Norway som norske omstillingsmotorer. Tidligere i høst ble Norwegian Manufacturing Technology Center og FutureMat utpekt som de to første norske katapultsentrene.

Den digitale transformasjonen skjer nå. Med de nye norske katapultsentrene og de norske omstillingsmotorene tar Innovasjon Norge grep for å være med på å skape den.

Lærer av Europa

Norge har mye å lære når det gjelder helhetlig koordinering av kompetanse og infrastruktur, nettverksbygging og kunnskapsoverføring mellom bedrifter og kunnskapsinstitusjoner. Flere land i Europa er allerede godt i gang med strategier og handlingsplaner for å sikre sin konkurransekraft i den digitale tidsalderen. Tyskland har sitt store prosjekt «Industrie 4.0», Nederland satser på «Smart industry» og Sverige har utviklet «Made in Sweden 2030». EU har lansert såkalte pan-Europeiske Digital Innovation Hubs i sitt nye arbeidsprogram for Horisont2020 . Dette er bakgrunnen for at Innovasjon Norge tidligere i høst lanserte Omstillingsmotor, en skreddersydd kompetansepakke bygget opp på erfaringer fra bedrifter som har lykkes med sin digitale transformasjon. Omstillingsmotorene skal gjennom å dele kompetanse, metoder og verktøy gi små og mellomstore bedriftene et kompetanseløft og evne til å møte utfordringene i en digital tidsalder. Målet er nye norske næringslivssuksesser.

Vil du lese mer om Industri 4.0? Sjekk ut «Hva er egentlig industri 4.0?»

Vil du lese mer om Omstillingsmotor? Sjekk ut «Satsningsbeskrivelse – Omstillingsmotoren«

Kryptovaluta – en innovasjonsagent?

Bitcoin endrer finans og marked. Foto av Umaxse.

Av spesialrådgiver Astrid Langeland, Innovasjon Norge

Digitale penger ble en naturlig tilvekst til internett økonomien og er en nyskaping med mange funksjoner. Den første digitale «mynten» Bitcoin ble lansert i 2009. Den har den mest kjente internett protokollen for en kryptovaluta, men har siden fått selskap av mer en 800 andre digitale valutaer. Den totale markedsverdien på kryptovalutaer har vokst fra 0 i 2009 til anslagsvis 100 milliarder dollar i 2017. 

I denne bloggenposten ser vi på hva innovasjonen Bitcoin har bidratt til av nyskaping og hvordan kryptovalutaer generelt vil kunne gi ringvirkninger innenfor finanssektoren, offentlig sektor og hva den gjør med sosiale strukturer.

Hva er kryptovaluta?

Kryptovaluta er verdibærere i nye internett baserte økonomiske systemer. Kjerneteknologien er muligheten for kryptering av sensitiv finansiell informasjon. Det vil si at dataene kodes slik at de sikres mot at andre kan lese eller forandre dem og at dataene blir utilgjengelige og ikke mulige å hacke for tredje parter.

De krypterte internett protokollene, som Bitcoin-protokollen, gjør det mulig for folk å overføre elektroniske «penger» anonymt og direkte til hverandre over internett. Kryptoprotokollene bekrefter og verifiserer de digitale verdiene i økonomiske transaksjoner og overflødiggjør oppgavene til de tradisjonelle betrodde tredjeparter (som vanligvis har vært bankene).

Lærepenger og champagnerus

Photo: Thinkstock

Bård Stranheim fra Innovasjon Norge har selv vært gründer. I dette personlige blogginnlegget ser han på noen av de feilgrepene gründere kan gjøre når de starter ny virksomhet.
Av spesialrådgiver Bård Stranheim, Innovasjon Norge

«Hverdagschampagneglass» var årets nyord for cirka 100 år siden i klondyken som oppsto i skipsbyggermiljøene etter første verdenskrig. Jeg hørte det første gang brukt av Wenche Foss, og ble så fascinert at jeg tok med meg både ordet og fenomenet inn i min gründerreise i programvareselskapet Gatsoft: Alle ansatte dekorerte sitt eget champagneglass som vi fylte med rusfrie bobler så ofte vi hadde noe å feire.

Oppstartsbedrifter med vekstambisjoner er avhengige av gjennombrudd på en annen måte enn modne bedrifter. Dermed blir hyppigheten og verdien av å ta frem champagneglassene noe av det berusende ved å jobbe i et gründerteam.

Gründerreiser handler om å ta risiko

Som gründer våger man å starte utviklingen av noe man ikke vet hvordan skal bli, men har en klar ide om hvorfor.
Gjennombruddene kommer på mange forskjellige områder. Som når drømmekandidaten sier ja til å jobbe i bedriften, første gang teknologien virker, en tungvekter tar løsningen i bruk og skryter av det i sosiale medier, en patent som er godkjent, eller en flott reportasje i media.

Felles for alle gründerbedrifter er gleden over de viktige økonomiske gjennombruddene. Et innvilget tilskudd eller lån, en tidligfaseinvestor som legger penger på bordet, en signert leveransekontrakt eller den store fakturaen som er betalt.

Dagen derpå

Penger er som surstoff, og lettelsen over å kunne puste en stund til kjenner alle gründere langt ned i ryggraden. All ære til dere som år etter år står i det stadige skiftet mellom kort og langt fokus: Visjonen som skal nås der fremme, og lønnen som skal utbetales neste uke.

Penger og champagnerus har én ting til felles: Risikoen for dagen derpå. Penger i feil form eller fra feil kilde er ingen lang lykke. Etiketten på framsiden ser nesten alltid forlokkende ut. På baksiden står varedeklarasjonen med liten skrift. De fleste vet lite om hvordan denne skal leses, og altfor mange har gått en kostbar skole. Her skal jeg gi deg tips om noen av de lærepengene jeg selv og andre gjerne skulle unngått.

Skreddersydde utviklingskontrakter er ikke skalerbare

En utviklingskontrakt med en kunde er en av de aller beste kildene til finansiering i oppstartsfasen. Første anbudsbesvarelse på det som skulle bli kjernevirksomheten i vår gründerbedrift, personalstyring i helsesektoren, var på halvannen side. Vår halvannen side var et forsøk på å fortelle kunden hva han burde spurt om og hvilken metode de burde bruke i anskaffelsen. Kanskje arrogant, men godt ment for å advare kunden mot å bli sittende alene med en løsning i stedet for et standardprodukt.

Det er ingen hemmelighet at vi ikke vant – anbudsbesvarelser leverer man i esker, ikke i konvolutter.
Heldigvis hadde vi lært at en fristende utviklingskontrakt kan være en felle: Du lokkes inn i et løp hvor du ikke når ut i et større marked, men blir sittende med denne ene kunden.

Det gjør minst like vondt å bli lurt av en anerkjent aktør

Jo mer seriøs aktør man har med å gjøre, jo mindre mistenksom er gründeren når finansiering tilbys. Men jo proffere motpart du har, jo større er sannsynligheten for at de vet mer enn deg. De tar det også for gitt at du har skjønt konsekvensene dersom ting ikke går som planlagt.

Husk at gründerskap er basert på det uforutsigbare. Det er derfor du er en god gründer; du tør og evner å navigere i et landskap ingen har beskrevet, og lever greit med å justere kursen underveis.

Mange ganger oppleves betingelsene fra kapitalfolket som urimelige når utviklingen ikke blir som planlagt. Hele lånet må innfris over natta fordi du ikke har klart forpliktelsene, kausjonen du har stilt for deler av beløpet trappes ikke ned selv om lånet godt på vei er nedbetalt, eller videre løfter om finansiering stopper selv om du er nær målet.

Eksemplene på betingelser som kan oppleves som urimelige er mange. Noen ganger umoralske, og til og med ulovlige. Selv om anerkjente aktører også forsøker å bevege seg lang ut på en slik skala, bør du tenke deg om to ganger før du går til rettslige skritt. Det er dyrt, og det tar fokus fra å vinne den viktigste kampen – anerkjennelse fra kundene dine. Det du derimot kan gjøre er å lese særvilkårene med lupe. Eller med hjelp av en ekspert med lupe.

Bård Straheim, spesialrådgiver i Innovasjon Norge,  foto: Kicki Nilsson

Å samarbeide med en aksjonær kan være vanskeligere enn å få barn sammen

En investor som vil kjøpe en betydelig andel av selskapet ditt kan oppleves som en dobbel glede: Du får både penger og anerkjennelse. Dagen derpå skjønner du at dere har ulike mål, og da er skilsmissen ofte vanskeligere enn i et ekteskap. Er ikke betingelsene for å gå hver deres vei tydelig beskrevet er det som å være skilt, men fortsatt måtte bo sammen. Det finnes ingen form for delt foreldrerett i et aksjeselskap. Derfor må du bruke tid, innhente referanser og skjerpe sansene før du slipper inn en vesentlig aksjonær.

Den sjarmerende investoren du så på som en gave for videre samarbeid i utviklingen, har altfor mange ganger endt opp med å skaffe seg makt til å si «takk for deg». Eller gjort styrerommet og dagene så konfliktfylte at du velger å si takk for deg. Med gründerdrømmen i bytte mot friheten.

Fallgruvene er mange, så la paranoiaen være din venn når du skal lage aksjonæravtalen. Og sier magefølelsen at det skurrer før dere har signert, så vil det nok skurre enda mer etterpå. Snakk med noen som ikke bare har danset med, men blitt med investoren hjem. Noen som vet nok om hverdagene.

Selv virkemiddelapparatets kroner kan bli for dyre

Se for deg at du bygger en europeisk kjede av kaffe latte barer med utgangspunkt i Oslo. Du kommer i kontakt med en utenlandsk investor som både har kontakter og kapital du trenger. Han forteller deg at han liker best chai latte. Han mener derfor at du bør satse på en kjede av te-hus i stedet. Du vet at markedet for te-hus er mye mindre enn for kafeer utenfor Storbritannia, men han insisterer.

Uansett hvor snille penger han kan tilby, rammes du av feil fokus og reduserer mulighetene dine for å lykkes hvis du blir med på disse spillereglene.

Passer ikke offentlige aktørers betingelser for å få penger skal du ikke kaste bort tiden på å tilpasse deg. Ofte ligger det sterke føringer bak ulike programmer med fristende mye penger til gründere i din fase. Ligg unna hvis det ikke passer inn i din strategi eller du ikke passer inn i kriteriene for å få tilskudd.

Lær av andres feiltrinn, ikke bare deres suksess

Listen over er ikke komplett. Mange har fått kostbare lærepenger ved å jobbe tett med konsulenter som tapper kassen raskere enn du tåler, andre har invitert inn styremedlemmer som viser seg å være mer opptatt av honorarer enn din suksess, og flere har betalt dyrt for å få hjelp til søknadsskriving på tilskuddsordninger du er best tjent med å gjøre selv. Det er vanlig å trå feil, ikke tro du kan unngå det. Alternativet er å bli stående stille.

Det er allikevel grep du kan ta for å redusere risikoen. Snakk med andre gründere om hva de har lært. Spør «Hvor har du kastet bort tiden din eller blitt sittende igjen med mer bekymring enn nytte?». De fleste liker å snakke om suksesser, men du kan lære minst like mye av andres feiltrinn. Hva som er godt og dårlig i gründerfasen er kontekstavhengig, derfor kan det som er bra for meg være dårlig for deg og motsatt. Men der noen har gått på et skjær kan du i det minste være på vakt.

Kronekurs for gründere

Skal du få tak i penger, kan det være lurt å kunne denne valuta-tabellen:

• Én krone fra en kunde er verdt én krone. Å få tak i disse er den viktigste kampen, som også gir deg forhandlingskort overfor andre finansieringskilder.

• Én krone fra det offentlige virkemiddelapparatet kan koste deg tre ganger så mye, hvis du mister fokus på den viktigste kampen.

• Én krone fra en investor kan koste deg ni ganger så mye, fordi du kan risikere å bli med på en reise til et helt annet mål enn du hadde tenkt deg, og kanskje til og med se båten seile videre uten deg.

Men, oppsiden er like stor som risikoen. Blir du tatt inn i et program i virkemiddelapparatet som kobler deg med andre og gir deg nyttig kompetanse, kan du få tre ganger så stor effekt som pengene du i utgangspunktet var ute etter. Og får du med deg langsiktige investorer med kompetanse, kapital og nettverk, har du en helt annen mulighet for å realisere drømmen din. Raskere. Morsommere.

Dagens samfunnsansvar – Innovasjon Norges posisjon og rolle

Bilde fra mangfoldskonferansen Innoversity i 2017, Foto: Charlotte Wiig

 

Vi har mottatt en oppfordring; å blåse liv i tenkningen knyttet til samfunnsansvar. Da boka Corporate Social Responsibilities kom ut, satte den på mange måter standarden for hvordan bedrifter skulle tenke og agere som aktører i samfunnet. Nå etterlyser konsulent Steinar A. Hopland at norske virksomheter skal følge de tankene boka lanserte. 

Skrevet av Eli Bleie Munkelien, direktør for business partnerships i Innovasjon Norge

Vi opplever at det har skjedd mye innen samfunnsansvar de siste 50 årene (se tilsvar i Aftenposten). Vi opplever at næringslivet i dag leverer mye mer enn profitt, og at de gjør det fordi det er lønnsomt.

Samfunnsansvar har dreid fra å vurdere en bedrift etter pengene den donerer bort, til hvordan den tjener pengene. Det handler om god forretningsskikk, en strategi tuftet på bærekraft og løsninger verden trenger. Mindre synlig og desto viktigere. Færre festtaler og bedre business.

Hva er Innovasjon Norges rolle?

Innovasjon Norge vurderer alle prosjektsøknader ut fra den tredelte bunnlinjen: Hvordan bidrar prosjektet positivt innen miljø og sosiale aspekter, samtidig som det har et godt nok økonomisk fundament?

Ingen kommer utenom en analyse av bærekraften i prosjektet. – Hvordan bidrar prosjektet positivt for miljø og sosiale aspekter, samtidig som det er godt nok økonomisk fundert? Det økonomiske fundamentet må være solid; uten økonomien på stell vil ikke prosjektet skape verdier og arbeidsplasser. Forut for prosjektvurdering ser vi på hvordan bedriften svare på forventninger om god forretningsskikk. Hvordan sikrer bedriften at deres virksomhet ikke bidrar til miljøskade, korrupsjon, brudd på menneskerettigheter eller arbeidstakers rettigheter.

Her vil både svarene og våre forventninger variere ut fra hvilken risiko som knyttes til forretningsdriften og forretningsmodellen. Det er imidlertid et absolutt krav at bedriftene Innovasjon Norge jobber med viser evne og vilje til å jobbe med kontinuerlig forbedring.

Innovasjon Norges Corporate Responsibility team. Foto: Innovasjon Norge

Det samme gjelder vår egen virksomhet – vi må forbedre og utvikle oss med fagfeltet og samfunnet. Innovasjon Norge har gjennom flere år vektlagt samfunnsansvar som del av våre krav til kunder og partnere, og vi har nå utvidet arbeidet ved blant annet å etablere et team som innehar ulike roller for å ivareta vårt samfunnsansvar. På handlingsplanen står opplæring internt for å sikre god forståelse i hele organisasjonen, og for å gjøre oss bedre i stand til å diskutere samfunnsansvar med kundene. I tillegg samarbeider vi med andre fagmiljøer innenfor eksempel anti-korrupsjon og etisk handel. For samarbeid med andre fagmiljøer og organisasjoner utenfor Innovasjon Norge er viktig både for å øke egen kompetanse, få informasjon om utvikling innen fagfeltet, og for å bidra med nettverk til våre kunder.

Dagens behov

I følge Toronto Sustainability, et forum for dialog og problemløsning innen samfunnsansvar og bærekraft, har Corporate Social Responsibility vært igjennom et imponerende hamskifte.  I mange bedrifter har samfunnsansvar gått fra å være et «nice-to-have» til å utgjøre et strategisk fundament i selskapet.

Én av trendene artikkelen peker på er at bedrifter tar ansvar for å løse samfunnets utfordringer, uavhengig av politiske endringer. Et eksempel på dette er mangfold, som for flere selskap har blitt et strategisk verktøy for å nå nye kundegrupper og penetrere nye marked. Ved å tiltrekke seg ansatte med ulik kompetanse og bakgrunn i form av kjønn, alder og etnisitet bygger selskapet sterkere og mer mangfoldige team, som igjen kan bidra til økt innovasjon og inntjening. (McKinsey Diversity Matters report)

Endringer krever kompetanse

For å møte dagens trender og tenkning innen samfunnsansvar er vi avhengig av kompetanse hos nye arbeidstakere, uavhengig om man jobber med økonomi, HR, juss eller finansieringsrådgivning. I en undersøkelse utført av Norsif (Norsk forum for ansvarlige og bærekraftige investeringer) som omtales i Aftenposten, etterlyses kunnskap om ansvarlige og bærekraftige investeringer hos nyutdannede økonomer.

Undersøkelsen viser at 90 prosent av Norsifs medlemmer – primært finansinstitusjoner og kapitalforvaltere – har et økende behov for kompetanse om dette området i sine selskaper. Samme undersøkelse viser at ingen læresteder oppgir å ha en egen studieretning eller egne fag dedikert til ansvarlige eller bærekraftige investeringer, et potensielt stort gap mellom tilbud og etterspørsel.

Det er liten tvil om at utviklingen innen samfunnsansvar også vil være høy i tiden fremover. For å møte de endringene er vi avhengig av kompetanse som er tilpasset ulike stillinger og sektorer, uavhengig om man er jurist eller finansrådgiver. Slik vil bedriftene bli enda bedre rustet til å omsette samfunnsansvar fra filantropi til strategi, og fra festtaler til god business.

 

Mer om effektene av Innovasjon Norges virkemidler

Pål Aslak Hungnes forteller historien om effektmålinger i Innovasjon Norge. (Phototechno)

I del 2 av sin artikkel om  målinger av effekter av Innovasjon Norges virkemidler, gir Pål Aslak Hungnes eksempler på de utfordringene og mulighetene Innovasjon Norge og forskningsmiljøene har stått overfor når de forsøker å måle effektene av selskapets tjenester.

Drøftingen i denne delen er begrenset til den basale «merverdiskapingen» i bedriftene selv – og tar ikke hensyn til ringvirkninger i økonomien eller spillover-effekter i næringslivet knyttet til innovasjonsprosjekter og adopsjon/diffusjon av teknologi- og markedskompetanse.

Del 1 av artikkelen kan leses her!

Effektene av virkemidler kan øke over tid

Allerede i 1997 forsøkte Senter for samfunns- og næringslivsforskning (SNF) i Bergen å evaluere FRAM-programmet med basis i et kvasi-eksperimentelt evalueringsdesign med kontrollgruppe. Men de fant små, om noen, signifikante effekter, men kun på investeringsadferden.

FRAM-deltakelsen så ut til å redusere selskapets usikkerhet og risiko ved å investere i egen bedrift. De fikk mao. mer tro på egne ferdigheter og muligheter.

Året etter ble det gjennomført en evaluering av  Nettverksprogrammet (Econ 1998). Her fant man heller ingen effekter, men det skyldes kanskje at kontrollgruppen overhodet ikke liknet på deltakerne i programmet. Vi la ned Nettverksprogrammet året etter,  mer på tross av enn på grunn av svak dokumentasjon fra Econ sin side. Fordi de fleste som var i målgruppen for programmet allerede hadde deltatt, var etterspørselen etter å opprette nye nettverk sterkt redusert.

Jeg kan huske flere undret seg over hvorvidt det var lurt å legge ned et nettverksprogram nå som vi var på vei inn i «nettverksøkonomien», i forlengelsen av «kunnskapsøkonomien», som vi kalte det den gang. Vi er ofte veldig tidlig ute.

Det samme Nettverksprogrammet, som ble startet opp av Industrifondet i samarbeid med Teknologisk Institutt i 1991 og avviklet av SND i 1998, ser imidlertid i ettertid ut til å ha vært meget vellykket i følge nyere studier (NHH 2009, Kvitastein, O.). Det er oppsiktsvekkende at effektene av et nettverksprogram ser ut til å kunne spores i mer enn seks år etter deltakelse i programmet.

I dag har også SSB kunnet dokumentere langtidseffekter av deltakelse i klyngeprogrammene våre etter tre års deltakelse. De første pilotene til klyngeprogrammene startet opp i SND i 2001, tre år etter at Nettverksprogrammet ble nedlagt, og er skalert opp betydelig etter etableringen av Innovasjon Norge i 2004.

Skaper Innovasjon Norge verdier som står i forhold til innsatsen?

Å måle effektene av Innovasjon Norges virkemidler er ikke enkelt, men vi har lært mye. Foto: phototechno

Skaper Innovasjon Norge verdier som står i forhold til innsatsen? For å ta konklusjonen først: Ingen har gjennomført en full samfunnsøkonomisk kost-/nytteanalyse av Innovasjon Norge som gir et endelig svar på dette spørsmålet. Kostnadssiden er relativ «enkel» – det er nyttesiden som er vanskelig.

Av spesialrådgiver Pål Aslak Hungnes, Innovasjon Norge

I denne bloggposten vil jeg fortelle litt fra historien om veien fram til dagens effektmålinger i Innovasjon Norges mål- og resultatstyringssystem omtalt i bloggpost av 15. november 2015, «Et innblikk i hvordan Innovasjon Norge jobber for å styrke kunnskapsgrunnlaget for hva som gir effekt i nærings- og innovasjonspolitikken».

Innovasjon Norge og enkelte av dets forløpere har helt siden 1990 blitt evaluert ved hjelp av forskningsbaserte metoder. En pioner var professor Arild Hervik, Møreforsking. Basis for dagens kundeeffektundersøkelser ble lagt tidlig på nittitallet. Både Innovasjon Norge og Forskningsrådet opererer fortsatt med ulike varianter av disse – med hell. Men evalueringer i sin fulle bredde er en annen historie.

Veien fram til dagens vel anerkjente metoder for analyser på mer objektive registerdata som et supplement til kundeeffektundersøkelser og andre evalueringer og analyser har vært lang. Pussig nok. Data har vi hatt – motivasjon ar vi hatt – men hendelser som fusjoner og varierende samarbeid mellom virkemiddelaktørene har gjort at tiden har løpt fortere enn vi hadde ønsket.

Vanskelig å fange ringvirkninger

Kort oppsummert, for de som ikke har tid og anledning til å lese hele denne artikkelen, er status i jakten på effekter – eller «nyttesiden» i en kost-/nytteanalyse som følger:

Flere miljøer har gjennomført evalueringer og analyser basert på et kvasi-eksperimentelt design. Men mange har vært svært skeptiske til bruk av disse metodene. Tradisjonen kommer fra amerikansk medisinsk forskning. Kritikken går langs flere dimensjoner, men viktigst er innsigelsene knyttet til at effektene i bedriftene er ikke den viktigste effekten av innovasjon – det er ringvirkningene i form av spredning av kompetanse og FoU som betyr mest samfunnsøkonomisk. Og de kan ikke måles på denne måten.

Det er jo helt riktig at de ikke kan måles slik, men dersom det er rett at ringvirkningseffektene overstiger de effektene vi finner indikasjoner på i bedriftene, ja da snakker vi virkelig om store effekter. Bare se på det lille forsøket på et regnestykke jeg gjør nedenfor og gang det med to – minst!

Test dine innovasjonskunnskaper med Innovasjon Norges sommer-quiz!

Hvor mye vet du om norsk innovasjon, egentlig? Hvor gode er vi på innovasjon? Hvordan lærer norske bedrifter? Hvem eksporterer vi mest til?

Illustrasjon: Stuart Miles 99

Nå har du sjansen til å teste deg selv med Innovasjon Norges innovasjonstest.

Og ja da, vi gir deg også faktagrunnlaget for det vi regner for riktig svar, hvis du er interessert i det.

Under Arendals-uka kommer vi for øvrig til å følge opp en del av de mest vanlige mytene om norsk innovasjon.

Klikk her for å ta testen!

Å håndtere negativt stress

Tips fra IN kollega Astrid Standal Aarøe: Vær ærlig når det begynner å bli for mye.
Spør da gjerne leder om hjelp til å prioritere. Foto: Y Fosser

En artikkel om hvordan ledere og medarbeidere kan håndtere negativt stress på arbeidsplassen

Av Yvonne Fosser, HR-direktør Innovasjon Norge

Utviklingen i dagens arbeidsliv og samfunn har ført til nye arbeidsmetoder for når, hvor og hvordan vi arbeider. Dette fører til flere små og store endringsprosjekter, hvor det ene prosjektet ikke er ferdig før det neste starter, hevder de norsk NHH-professorene Stensaker og Meyer.

I deres bok Endringskapasitet peker de på viktigheten av at en organisasjon har kapasitet til å ivareta daglig drift parallelt med pågående endringer. Endringskapasiteten påvirkes av lederes mobilisering, måten ansatte reagerer på og hvilke strukturer og rutiner som foreligger for endringsprosesser.

I et arbeidsliv preget av mye endring, vil ledere og medarbeidere kunne få økte jobbkrav og oppleve negativt stress i forbindelse med arbeidsutførelse. Kanskje særlig i kombinasjon med andre krav og forventninger i privatlivet. For den enkeltes del og virksomhetens effektivitet er det derfor essensielt at ledere og medarbeidere klarer å snu negativt stress.

Men kan negativt stress snus? Er det mulig å snu negativt stress til å bli bra for deg? Både psykisk og fysisk? Ifølge Kelly McGonigal er dette fullt mulig.